İlan Tarifesi

Antalya-Otel ekipmanları Fuarı

Ekonomik kriz kaynaklı işten çıkarma stratejisi ve öncelikleri 

Doç.Dr.Harun Demirkaya
Kocaeli Üniversitesi
harundemirkaya@hotmail.com

Kriz sürecine giren işletmelerin çoğu küçülme stratejisi uygular. Küçülmenin kaçınılmaz sonucu kaynaklardan tasarruf etmektir. Tasarrufa konu olan kaynaklardan biri de insan kaynaklarıdır. Ancak insan kaynaklarından yapılacak tasarruf her zaman olumlu sonuçlar doğurmaz. Tam aksine insan kaynaklarından yapılacak tasarrufun üstesinden gelinmesi çok zor ve zaman alıcı, bazı önemli sorunlar getireceği bilinmelidir.
Her şeyden önce insan kaynaklarında azaltmaya gitmek bireysel ve örgütsel stres nedenidir. Yüksek stres ise başta hastalıklar olmak üzere (Sandall, 1998:214) birçok olumsuzluğun temel faktörüdür. İnsan kaynaklarından yapılacak tasarruf çalışanların bakış açısıyla, psikolojik sözleşmenin ihlal edildiği algısına yol açar. Örgütsel vatandaşlık, örgütsel bağlılık, moral ve motivasyon olgularını olumsuz etkiler. Sonuçta performans daha da düşebilir, yabancılaşma, devamsızlık ve devir oranları ile iş kazaları ve diğer olumsuzluklar artabilir. Zira çıkarma olgusu geride kalanlar üzerinde belirsizlik ve baskı oluşturur.
Bu belirsizlik sürecinde insan kaynakları yöneticileri uzmanlık rollerinin çok ötesine geçerek, tepe yönetiminin “güvenilir danışmanı” (Gandossy ve Sobel, 2003:288) rollünü üstlenmeleri yönetimin işini kolaylaştırabilir. Küçülme ya da tasarruf stratejilerinin ilk adımı olan etrafına bakınma stratejisinin uygulanmaya başlamasıyla birlikte işletmelerin atabileceği 3 temel adımdan söz edilebilir, Bunlar: Tasarruf tedbirleri, eleman çıkarmaya gitmeden alınabilecek önlemler ve eleman çıkarmak kaçınılmaz olmuşsa alınabilecek önlemlerdir. 

Tasarruf Tedbirleri:
Kriz dönemleri, stratejik düşünen işletmeler için iyi bir eğitim fırsatı olarak görülebilir. Zira eğitim değer yaratan bir olgudur. Geçici bir durumu yansıtan krizin sonrasında “iyi günler” için hazırlıklı olmak için eğitime yatırıma devam edilmelidir. Tasarruf hamlesinin başında sinerjik etki oluşturabilmek için üst yönetimin örnek ve öncü olması gerekir. Değer yaratmayan bütün süreçler gözden geçirilerek tasarruf edilecek kalemler tespit edilmelidir. Bu kapsamda:

• Eleman alımına son vermek suretiyle ilk adım atılabilir. Kilit pozisyonlar için zorunlu olarak alınması gerekiyorsa, yüksek ücretli yıldız elemanlar yerine, iş gereklerine uygun olarak istihdam maliyeti daha düşük olanlar tercih edilebilir.
• Harcama kalemlerine sınırlama getirilebilir. Ancak bundan da önce gelir arttırıcı önlemler alınabilir. Bu anlamda örneğin büyük iş merkezlerinden daha küçük ve ekonomik plazalara taşınma alternatifi değerlendirilebilir.
• Kriz durumunda şüpheli duruma düşen alacakların tahsili için özel gayret gösterilebilir. Kazan-kazan ilişkisi ile bu süreç hızlandırılabilir.
• Tasarruf edilecek harcama kalemleri kapsamında örneğin kurumsal olmayan yurtdışı ve yurt içi telefon görüşme ücreti arayanlara yansıtılabilir.
• Yurtdışı seyahatlerine, harcamalara-harcırahlara sınır getirilebilir, uçuşlarda ekonomik tarife tercih edilebilir.
• Araç kiralamaları sınır getirilebilir veya tamamen kaldırılabilir. Yönetici araçlarının paylaşılması sağlanabilir.
• Sağlık sigortası, hayat sigortası gibi yan haklarda kısıtlamaya gidilebilir.
• Yılbaşı, bayram ve özel günlerde dağıtılan hediyelere sınır getirilebilir veya tamamen askıya alınabilir.
• Çalışanlara yönelik ücretsiz yiyecek-içecek servisleri askıya alınabilir.

 Eleman Çıkarmaya Gitmeden Önce Alınabilecek Önlemler:

• Eğer yapılıyorsa, fazla çalışma uygulamasına son verilebilir.
• Ayrılanların yerine yeni işgücü almadan departmanlar arasında dengelemeye gidilebilir.
• İzin talepleri derhal karşılanır.
• Emeklilik talepleri derhal kabul edilir.
• Ayrılanlar için iş bulma desteği sağlanarak (Tonus, Z. 2005:748) gönüllü ayrılışlar teşvik edilebilir
• Toplu izin planları yapılabilir.
• Çalışanın onayını almak suretiyle geçici (ödünç) iş ilişkisi kurulabilir (Uyargil vd. 2009:516). 4857 Sayılı İş Kanunun 7. maddesi geçici iş ilişkisini; holding bünyesinde veya aynı şirketler topluluğuna bağlı başka bir işyerinde çalışmak ve çalışanın yaptığı işe benzer işte çalışmak kaydıyla, başka bir işverene devretmesi olarak, sınırlamıştır. Sözleşme yazılı olarak ve altı ayı geçmemek üzere yapılır, en fazla iki kez yenilenebilir. Ödünç iş ilişkisi, Avrupa Birliği üyesi ülkelerde 2003 den 2007’ye kadar % 50 artış göstermiş, gittikçe yaygınlaşan bir istihdam biçimi haline gelmektedir (Hekimler, 2009:128).
• Eğer şartlar uygunsa, çalışanlara durumu yazılı olarak bildirmek ve onayı alınarak “kısmi zamanlı” çalışma uygulamasına geçilebilir. Özellikle ekonomik krizlerdeki küçülme kararlarında hem çalışanlar hem de işverenler için bu uygulama yararlı olmaktadır (Uyargil, 2009,78). Türkiye’de bu uygulama 4857 Sayılı İş Kanununun 22. maddesine dayanılarak, gerçekleştirilebilir.
• Ücretler dondurulabilir.
• Yasalara uyularak ve çalışanların onayı alınmak suretiyle “ücretten indirim” teklifi yapılabilir.
• Yasalara uyularak “ücretsiz izin” teklifi yapılabilir. Ücretten indirim ve ücretsiz izin teklifli 4857 sayılı İş Kanunu’nun 22. maddesine dayandırılmakta olup, koşullar ancak işçinin onayı alındığı halde değiştirilebilmektedir.
• Kısa Çalışma uygulamasına gidilebilir.

Bütün bu önlemlere rağmen yeterli tasarruf ve iyileşme sağlanamamış ve işletmenin finansal dengeleri kurulamamışsa, 3. aşama olarak eleman çıkarmaya gitme yoluna başvurulabilir. Çıkarmanın fonksiyonel ve hakça olabilmesi için aşağıdaki önceliklere göre yapılması gerekir: 

Eleman Çıkarmada Uyulması Gereken Öncelikler:
Kriz gibi zorunlu nedenlerle işten çıkarmanın olumsuz sonuçlarını azaltmak, personelin yeni iş bulma umutlarını canlı tutmak, işletmenin desteğinin arkasında olduğunu hissettirmek, işletme ile olumlu ilişki ve bağlarının devam edeceği güvencesini vermek önemlidir. Bu güvence, hem ayrılan personel için, hem işletmenin kurumsal imajı için hem de geride kalan çalışanlar için olumlu sonuçlar yaratır. Bu nedenle ayırma sürecinin iyi yönetilmesi gerekir. Bunun birinci adımı, işletmeyi eleman çıkarma uygulamasına iten “zorunlu neden” in şeffaf olarak ortaya konulmasıdır. Açıklanan neden, işletmenin amaçlarını gerçekleştirmesini tehlikeye düşürdüğünün ve varlığını sürdürebilmesinin ancak yönetici ve çalışanlardan bir kısmının işten ayrılması ile mümkün olabileceğinin, çalışanlarca da görülmesini ve anlaşılmasını sağlamalıdır. Varsa, sendikanın desteği de sağlanmaya çalışılmalıdır.
İkinci önemli adım, “ayırma görüşmesi” yapacak olan insan yönetim temsilcisinin belirlenmesidir. “Kötü haber” vermek daima zordur. Bu haberi vermekle görevlendirilen yönetici ve insan kaynakları uzmanı kısa bir eğitimden geçirilebilir.
Üçüncü önemli husus, işten çıkarma sürecinin tamamen yasal sürece uyularak yapılmasıdır. Üçüncü olarak, işletmede göreve devam eden çalışanların durumu kabullenerek, işletmenin stratejik hedefleri doğrultusunda azami performanslarını ortaya koyabilmeleri için eğitim programlarına tabi tutulmaları gerekebilir.
Politika olarak, performans düşüklüğü, uyumsuzluk ve diğer olumsuzlukları nedeniyle, en kolay vazgeçilebilen çalışandan başlamak üzere, öncelikle;

• Varsa, yedek personel istihdamına son verilebilir, belirli süreli sözleşmeler yenilenmeyebilir.
• Yeterli iyileştirme sağlanamamışsa, performans kriterlerine göre, yasal prosedüre de uyarak,  temel kadrodan azaltmaya gidilebilir.
• Ve son olarak, yasal prosedüre uyarak “toplu işçi çıkarma” uygulamasına gidilebilir. Toplu işçi çıkarmayı düzenleyen 4857 Sayılı İş Kanununun 29. maddesine göre bir toplu işçi çıkarmanın geçerli fesih olarak kabul edilebilmesi ancak ekonomik, teknolojik, yapısal vb. işletme, işyeri iş gereklerinin olması; ilgili mercilere otuz gün önceden gerekçe, sayı ve uygulama şekli hakkında yazılı bildirimde bulunulması; kanunda belirlenen çalışan sayısına göre işine son verilecek işçi sayısına ilişkin sınırlara uyulması gerekir.  (Çelik, 2008:279).

SONUÇ
İşletmelerin en önemli kaynağı iyi eğitilmiş, motive edilmiş, yönlendirilmiş, etkili, verimli ve yaratıcı insan kaynağıdır. Diğer bütün kaynaklar tamamlanabilir, ancak insan kaynağını istenen zamanda, istenen sayıda ve nitelikte sahip olmak giderek güçleşmektedir. Bu nedenle olası krizlerde insan kaynağının elden çıkarılmasında daha özenli davranılması gerekmektedir. Zira insan kaynağı ile birlikte işletmeden ayrılan, en zor ikame edilebilecek olan entelektüel sermayedir.
Bu nedenle, işletmelerin varlığını tehdit eden krizlerde öncelikle maddi kaynaklardan tasarruf etmeyi planlamalı, gelir arttırıcı önlemlere ağırlık vermeli, varlıkları elden çıkarmayı denemeli, ancak bunlarla sonuç alamazsa en son çare olarak insan kaynağından tasarrufa gitmeyi denemelidir. Bu uygulama da belirlenen önceliklere uygun olarak ve mutlaka işletmenin ilerde iyi günleri için kilit personelin elde tutulması ilkesi üzerine bina edilmelidir. 

KAYNAKLAR
1-Çelik, N, (2008), İş Hukuku Dersleri, Yenilenmiş 21. Bası, Beya Basım Yayım Dağıtım A.Ş. İstanbul. 
2-Gandossy, R. Sabel, A. (2003) The HR Head as Trusted CEO Advisor: Six Strategies for Becoming a Vauled Partner to Senior Management, Human Resources Management In The 21st. Century, Wiley,
New Jersey.
3-Hekimler, A. (2009), Profesyonel Ödünç İş İlişkisine Geçilmesinin Zamanı Hala Gelmedi mi?Uluslararası Deneyimler Işığında Türkiye İçin Gözlemler, Mercek, MESS, 14, 53, 124-131 İstanbul.
4-Sandall, C. (1998), “Occupational Burnout In Midwiyes”, Risk Decision And Policy, 3, 3, 213-232.5-Tonus, Z. (2005), The Stratıegic Role Of Human Resources Departments In Mergers And Acquisitions, Proceedings Of International Strategic Management Conference, Çanakkale.
6-Uyargil, C. (2009), İş Analizi ve İş Dizaynı, İnsan Kaynakları Yönetimi, 4.b. Beta, İstanbul.

İlan Tarifesi

Bursa Fuarı